業務邏輯對了,方向就對了——理清業務邏輯8步走

時間:2017-09-18 13:19:21 來源:兮易強企閱聞

原標題:業務邏輯對了,方向就對了——理清業務邏輯8步走

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導讀:各位請先思考:1. 新業務該如何規劃?2. 現有業務該如何調整?3. 企業該如何做互聯網數字化業務?4.真正的創新行銷力戰略?5.行銷力的核心競爭力?

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來源/世界經理人

作者/ 彭小東

原文標題/8個方法幫你理清業務邏輯

涉及核心能力板塊/決策者能力板塊之戰略部署能力模塊

我們大家都清楚,如果是企業家或高管去商學院聽課,首先關心的課程主題應該是戰略模式類,因為這是前行的方向,大方向錯了,每個支路對,也是錯。這些年很多朋友找我聊業務,幾乎大部分都是戰略模式問題,但我發現不少人想法或許是感性的,缺乏對整體模式的一個了解。

你也在思考新業務該如何規劃?或既有業務該如何調整?當有人向你咨詢他的業務該如何開展時,你會用什么樣的理論框架和他對話,從而理清他的業務邏輯?一個企業如何做互聯網數字化業務,該從哪些維度思考業務邏輯?

\ 一 \

剛創業的業務邏輯故事

我們以1號店營銷總監身份負責業務發展,當業務還未開張時,所以每天高管之間要探索即將開始的業務方向。當時有很多困惑,主要是以下幾個方面:

我們的客戶是誰?賣給所有人?還是聚焦年輕人?

用戶為什么從我們這里購買而非從京東,當當,家樂福購買?

我們提供的產品該如何取舍?

有十個產品線了:食品飲料、母嬰、美容和家居、圖書、服裝、家電、電器等,除了實物產品,如何提供一站式的整體解決方案?

關鍵資源如何保障:業務人才哪里找?技術要不要加強,合作通路在哪?品牌如何塑造?

流程管理:客戶關系、營銷、倉儲管理、財務管理流程等該如何實施?

合作伙伴:上游該從哪里進貨?下游誰可以幫助我們分銷?

如何賺錢: 我們盈利模式是什么?進銷差價?廣告費?平臺增值服務收入?

收入如何增長:產品線該如何擴充,地區要不要跨出上海?除了個人用戶,企業團購客戶要不要做?

\ 二 \

8個方法幫助你理清業務邏輯

1、客戶是誰

這里重點是細分市場選擇和客戶需求。

企業戰略規劃從選擇客戶開始,比如1號店成立之初,服務對象是超市人群中的網路人群,所以開始時候去家樂福等的線下人群才是我們核心主攻人群,而非泛人群。

2、價值計劃

價值計劃就是用戶清楚了,就要解決為什么顧客要從你這里購買而非競爭對手處購買的價值定位。

1號店成立的時候通過定位,從多種價值里最后選擇了3個顧客價值:優惠價格、良好用戶體驗、以及未滿足的品類需求。(提供食品飲料,母嬰這些當時競爭對手都不涉及的產品線,我們選擇定位時候一定需要按照競爭對手不足,消費者需求和自身能做好的價值三者結合。)

一個清晰的價值定位可以以小博大,1號店啟動的時候只用了非常有限的資金,但假設一開始就博大,業務、資金、時間都分散,就沒有可能活下來。

3、價值提供

價值計劃是企業對客戶的承諾,而價值提供就是承諾的實際具體化的利益表現,輸出結果為產品、資訊和服務。企業提供用戶不僅是產品,而是解決用戶問題的產品和服務的組合。

產品線定位清楚后,就進行了收縮,業務初期先保留了食品飲料、母嬰、美容和家居四類,剔除了圖書、服裝等產品線,聘用了大量的**大學生協助產品經理完善商品在網上的表現力。

同時于剛董事長異常重視用戶體驗反饋,每天通過公司系統中消費者反饋,第一時間解決來自各個部門的問題,這也是一號店能快速成長的一個重要原因。因為有效的企業更多是通過和終端顧客對話來解決企業內部的部門問題,而非公司高管自己拍腦袋決策。

4、資源資產能力

資源的定義是公司為了在其核心業務創造競爭優勢配置的資產和能力,具體可以是人員、設備、技術、通路和品牌等,也可以從人力資本、組織資本和關系資本3個領域定義。

人力資本方面,1號店通過人力經理的辛苦搜索,找到了各部門的領導者,所以成立初期,很快網路了一批各行業的人才來推動業務發展;

組織資本上,申請大量的技術專利,1號店品牌商標保護等;

關系資本上,1號店迅速和行業合作伙伴建立戰略合作關系。雖然當時業務很小,但創始人用公司的美好發展愿景、優秀團隊兩個武器和各個合作伙伴建立了戰略合作關系。比如從上海的物流合作商特能處取得了行業最低的每單配送價格,倉儲則是和普洛斯合作。

5、流程

資源是決定一個公司能做多少事情,而流程就是行動中的資源,流程就是解決系統層面做什么。

一號店當時IT人員數量是各部門之最,開發了很多系統,管理上也是制度系統比人重要,各部門周二的KPI會議上負責人都用部門量化的KPI業績來溝通業務的機會和挑戰以及改進方案。

營銷部門從開始時候就將新老客戶、客戶來源等重要KPI切分清楚,從系統中可以得到昨天的各KPI的清晰數據來幫助決策,和平安的合作也是多次溝通,打通了合作流程,平安的幾萬個員工為我們貢獻了初期的不少的新客流量。

創業前幾年雖然一號店人員流失率頗高,但業務還是持續增長。創始人都是500強高管背景,我想他們對管理流程的重視是業績增長一個重要原因。500強企業別的我不評論,但在流程管理確實比民營企業強太多了。

6、合作伙伴

合作伙伴分為縱向和橫向合作伙伴。

縱向伙伴指為業務直接帶來業績的上下游的合作伙伴。

1號店上游供應商有寶潔等貨品供應商,下游有平安給我們帶新客源伙伴,特能是物流伙伴,普洛斯園區則提供良好的倉儲伙伴。沃爾瑪入股一號店,應該可以從很多方面提高一號店的運營能力。

而橫向合作伙伴,定義為可以幫助公司間接提高產品服務價值和維系良好客戶關系的供應商。

比如1號店2012年起聘專業的客戶關系維系公司來幫助提升客戶關系管理等措施就是良好運用橫向伙伴技巧。創業早期一號店聰明在于不和風投隨意洽談,從一開始就找能給自己真正帶來業務提升的戰略投資者。

7、獲利模式

獲利指我們怎么在業務中賺錢。克里斯滕森教授也曾說過:企業要為用戶創造價值,也必須同時為自己創造價值,兩者要結合,企業要盈利方式去滿足客戶需求。

目前很多互聯網公司規模越大越虧損,因為還在圈地時期。我認為一個不注重盈利,也解釋不清楚未來盈利模式的都是違背商業本質。而真正好的利潤是持續長久的,不是圈錢短視,否則必有后患,好的利潤模式也不是眼球經濟。個人經驗就是凡是說得很大的、很新的、開始階段涉及很多業務領域的、短期就可以實現很高收入和利潤的基本都是不可行,這里就不點名了。

同時利潤要注意安全性,1號店創業早期也同時開通了代運營服務,可以分擔固定成本,也不失為一個新的獲利來源。

8、收入增長方式

收入增長模式可以分為客戶軸,產品軸和位置軸。

客戶軸可以供應給個人消費者,也可以是企業客戶。成立之初就實施的針對企業的團購也給1號店帶來了一定比例的收入,2008年經濟危機時候,和某銀行的洽談的年底團購就很大程度提升了當月收入。

產品軸是隨著公司發展逐漸增加,1號店除了提供有形產品外,當時也提供了手機充值、卡券等無形服務產品來增加客戶粘性。各平臺電商公司雖然都是從不同產品線起家,但最后基本會殊途同歸,品類擴充是企業擴大規模的必由之路(除了自營,也可以通過平臺模式擴充),但必須有節奏感和清晰的定位分析,否則會出現凡客等品牌沒有邏輯的產品擴充問題。

最后是位置軸,全國布局一定是逐步實現,是規模做大的橋頭堡,但需要資本背后支持。

每個企業高管首先要成為戰略家,然后才是行銷力等專家。戰略方向錯了,其它事情再對也是白折騰。我們無需被每個時代的熱詞如O2O、跨境電商、移動互聯網、物聯網、人工智能、大數據等迷惑,沒有業務邏輯做什么都不會成功,成功在于組合拳,而非單個點運用,今天的案例和知識點就是一個企業數字化轉型在業務邏輯層面的組合拳分享,里面的8個維度要綜合運用,不可偏廢。

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