楊元慶:聯想正經歷史上最難轉型,需要更多楊元慶

時間:2017-09-29 09:24:15 來源:IT之家

原標題:楊元慶:聯想正經歷史上最難轉型,需要更多楊元慶

9月29日消息,聯想集團董事長兼CEO楊元慶今日在微博公布了其與員工國慶中秋座談的實錄;楊元慶在談話中稱,現在,聯想正經歷史上最艱難的戰略轉型,希望海內外所有員工都能夠對公司未來的愿景和戰略有統一共識,并且堅決執行。

楊元慶表示:“從各位犀利的問題和務實的建議來看,大家對公司的確愛的深沉。如今深入在一線中的精兵強將,不僅要加強產品把關,還要為用戶提供更多附加值,日后也一定能在你們當中培養出不少的一線‘楊元慶’。”

以下為楊元慶與員工國慶中秋座談的實錄:

挑戰與夢想,聯想如何突圍史上最艱難的戰略轉型?

(*與員工國慶中秋座談實錄)

今天和大家聊了這些~

現場的小伙伴和在線的同事們,大家好!向大家預祝國慶和中秋雙節快樂!希望大家在繁忙的工作之余得到徹底的放松和休息,充了電以后回來接著擼起袖子加油干!

聯想有清晰的“三波戰略”,首先要繼續維持我們在PC方面的領先地位,不僅僅是市場份額,也是盈利能力、創新能力方面的領先地位;與此同時,把移動業務和數據中心業務打造成聯想新的增長引擎,讓這兩個業務扭虧為盈不是最終目的,現在這兩個業務正處于投資和投入階段,我們要通過投資、投入來建立核心競爭力和基礎,就像PC業務走過的路一樣,能夠歷經很多年,依然保持增長、保持利潤貢獻。

現在是智能互聯網時代,所以第三波我們需要圍繞更多智能終端,終端+云服務、云內容、云應用、基礎設施,包括軟體定義數據中心、垂直行業解決方案等進行提前投入。這些布局有的是聯想自己做,有些和合作伙伴共同努力,有些以投資的方式準備。

求新求變聯想正在經歷史上最艱難的戰略轉型

“三波戰略”是聯想歷史上最艱難的戰略變革,艱難來自于我們要實現兩個方面的大變革、大轉型。

第一,公司從單一業務向多元業務轉型;第二,從經營產品的公司轉向經營客戶的公司,“以客戶為中心”,滿足客戶的需要,與此同時實現從設備到“設備+云”的轉型。我們在落實戰略時,這兩個是變革轉型的難點所在。但是我們應該有這樣的決心。為什么有這樣的決心?聯想一直在不斷變革、不斷轉型,才有了今天。

從單一業務向多元化業務轉型,過去我們雖然做到了300億、400億美元的規模,但我們基本就是一個PC業務。整個公司都是單一業務管理和運營操作系統,所有的職能部門,包括財務、人力資源、供應鏈、服務,以及人才結構都是以個人電腦PC為中心和導向,這是我們需要實現跨越的。

公司花了很多精力在理順新的多業務管理平臺、多業務操作系統,這是一個大變革,不能一蹴而就,馬上看到效果,它需要經歷過程,有些東西的打破也不是那么容易的事情,所以希望大家能夠了解。

另外,我們還需要從純設備、純硬件、純產品為導向的公司轉向以客戶為導向,同時實現從設備到“設備+云”的轉型,這是更不容易的。聯想過去幾十年的成果,更多是架構在我們對硬件產品的把握,我們開發生產的產品通過分銷通路賣給最終用戶,直到他們回來維修產品,才有第二次和他們親密接觸的機會,這完全不是經營客戶的模式。

現在我們說“以客戶為中心”包含兩方面:

一方面,我們讓用戶購買我們的產品、使用我們的產品有更好的經歷和體驗,我們產品的設計、質量、交付周期要符合客戶要求,服務能力要滿足客戶的期望等。

另一方面,我們希望將來的客戶不僅僅是買我們的設備,也喜歡我們推薦的云應用、云服務,從而能夠跟聯想保持長期接觸,不僅僅從一個交易型客戶轉換為關系型客戶,甚至從關系型客戶轉化為長期訂閱的客戶。這是我們努力的方向,也是我們現在感覺比較困難的。

(*現場合影)

懂得成功?我們曾經實現三次重大轉型

聯想的發展歷程是一部不斷變革的歷史,有戰略,有變革的方向,有匹配的組織和人才的保障,這樣才讓我們成功。所以我們是懂得怎樣成功,懂得怎樣制定戰略,以及戰略中的關鍵點需要做哪些變革,知道需要匹配怎樣的組織和人,在這些方面我們都有經驗。

在聯想的歷史上有幾段大的轉型時期:

1994年

1994年之前,聯想主要是代理分銷別人的產品,1994年成立微機事業部,我接手時一年只賣2萬臺PC,而且國外的廠商來勢洶洶,我們當時對是不是應該堅持做下去都有很大爭議。但是柳總當時非常堅定要扛起民族工業的大旗,把各個散落的職能,包括研發、生產制造、市場全都端到端的集成起來,交給我來管理。

當年,我們做了這么幾件事情:第一,建立端到端的管理和組織結構;第二,明確代理分銷的機制,并且在全國發展了代理分銷的網路,這成為我們交易型業務模式的基礎。剛開始時,一些大的分銷商和代理商根本不愿意給我們做,因為聯想的品牌名聲很小,這就逼著我們走到每一個省、每一個市,去發展當時非常小規模的代理商。但恰好這構筑了聯想未來在PC領域的通路網路基礎,而且跟國際大品牌完全不一樣,它們都是全國總代理,高高在上,我們遍布在全國各地,深入到每一個省,雖然很小,但都是非常低調的通路和代理商。?

另外,我們的運營哲學也是從那時候開始明確下來的,我們跟國際大品牌打時是“小步快跑”的策略,不準備太多庫存,像CPU就提前一個星期,因為那時的降價非常快,我打的就是這個時間差。國外的品牌那時生產都不在國內,而在國外。在國內供應鏈周期非常長,所以它現在賣的零部件可能是半年以前出來的,我們是新鮮的,賣起來的成本比它低了很多。

最著名的就是1996年,那時奔騰電腦賣2萬塊錢,我們一下就把它打到1萬塊錢,而且一波接一波,一個季度是萬元,下個季度把更高檔次打到萬元,這奠定了我們PC的道路。直到今天,這都是我們PC業務模式的基礎。

2003年

第二次變革是在2003年,當時我們面對戴爾直銷的大挑戰,它們勢頭很猛。聯想管理層認真坐下來研究,我們認為,原來的交易型業務模式,是適合消費者和中小企業的,但對于大客戶是不合適的。所以我們建立了雙業務模式,建立了大客戶團隊。老童也是那時候加入聯想,成為大客戶的領軍人物,把他過去的經驗和能力帶過來,我們很快就在這方面建立了基礎。所以要有合適的組織、合適的人才,才能實現變革。

2005年

第三次變革是在2005年,聯想收購IBM的PC業務,正式開啟國際化之路。聯想的發展是跳躍式發展,不是漸進式發展。當時我們不指望在一年之內完成整合,我們需要消化吸收,把兩個團隊、兩個文化、兩個組織、兩個業務流程整合起來。這個事情花了幾年時間,直到2009年我回來做CEO時,才是我們真正整合到位,開始起飛、跳躍。

2009年我們建立了LEC(聯想執行委員會),這是聯想走到全球第一的關鍵所在。我們認真分析了聯想的優勢,一個是中國優勢,當時我們有30%的市場份額;第二個是ThinkPad的優勢。但是我們必須要進攻、必須要突破下一個戰略要點。海外我們只有ThinkPad,只有企業業務,消費PC的業務完全是零,所以我們決定要進攻消費業務,消費業務從哪開始?從中國以外的新興市場開始。因為在這個領域里我們有中國的產品是可以合適的,我們有中國的經驗、人才、戰略,也有相應的組織。

組織在前端分為成熟市場和新興市場,在后端分為ThinkPad和所謂的lenovo產品,當時分別是4個人。前端新興市場是陳紹鵬,成熟市場是Milko,后端ThinkPad是當時IBM過來的Fran,lenovo產品是劉軍,劉軍和紹鵬在保護好中國的同時在新興市場打進攻戰,另外兩位在成熟市場打保衛戰,這個戰役打得非常漂亮,該守的守住了,該攻的攻下來了。那時候攻城拔寨的勢頭,每個季度都捷報頻傳。

怎樣突破成熟市場的消費客戶?靠這樣的組織、這樣的人不行,所以我們請來了蘭奇,蘭奇是歐洲的PC之王,而且在消費業務里非常有一套,他的到來幫助我們在消費領域突破了成熟市場。這樣一步步,聯想PC打成了全球第一。

多元業務需要培養更多的“楊元慶”

從單一業務變成多元業務是我們兩個戰略變革之一,那將帶來操作系統的變化。過去在PC時代,我和所有最高的領導都關心在PC的每個產品細節、每個業務模式的每個環節是不是精細。但是今天產品的豐富程度跟10年前、3年前比有多大不同?可能是10倍以上的不同。這種情況下,如果依賴于我和管理層對每個業務模式來進行設計和精細化,那我們在戰略上一定失敗。

我們所需要做的事情是培養更多的“楊元慶”,針對不同的業務、不同的產品,能夠像我們過去那樣更加懂得產品,專注在產品和業務模式優化上。如果我們今天還繼續對每個產品發表我們的看法、意見和指手劃腳,或者不按照我的想法來做就不行的話,那我覺得這不是幫忙,而是幫倒忙。

我們對新的業務,尤其是達到一定規模的業務,需要有一個owner或者“過去的楊元慶”的角色,能夠端到端的串起來。而不是支離破碎分散在各個業務部門。1994年之前,我們的研發是公司統一的、制造是公司統一的,沒有專門針對PC的研發、制造、銷售,然后我們把它們提煉做成了這樣的端到端的架構。我們應該有面向客戶的不同銷售,我們應該建立端到端的組織。

另外一個問題,我們強調owner,強調端到端的組織,那是不是意味著我們像經營不同的公司一樣來經營我們不同的業務?回答是否定的,我們依然是一個公司,依然是在一個大船上,更形象的比喻是我們也許是在一個艦隊里。在這里一定會有共享的平臺來給各個業務。有些需要給各個業務劃清楚跑道、劃清楚戰略方向,制定統一的管理規則,有財務、人力資源,但也有一些是可以給各個業務提供服務支持,比如供應鏈、制造,我們是統一一個平臺,給各個業務提供服務。??

這就是未來我們怎樣構建多業務運營的操作系統,現在我們還沒有完成,但我們一直在努力,我相信會越來越清晰。一旦這個操作系統進入順暢運營的階段,聯想一定會上一個新臺階。未來再發展新業務就會駕輕就熟,現在對聯想來說是關鍵時期,我們的業務發展從“1+2”再“+N”,當把“1+2”的問題解決好以后,再“+N”就簡單和容易了。

我認為聯想是一個非常了不起的企業,最近interbrand剛剛發布的“2017全球最具價值品牌100強排行榜”中,中國品牌只有兩個上榜,其中一個就是聯想,而且這是聯想連續第三年榮登這一排行榜。聯想的員工應該為自己感到驕傲和自豪。我相信,“三波戰略”未來三年會讓聯想的業務再上一個新的臺階。

希望在座的各位和在線的各位,都能夠充分了解聯想的戰略,充分了解戰略變革的執行要點,也充分了解我們需要花費一定時間突破關鍵點,大家應該對公司的戰略有信心,對公司未來有信心。每一個聯想人都應該是貢獻者、思想者,用更智慧的想法幫助公司實現戰略轉型。

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聯想 業務 PC 戰略 楊元慶

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